دستور العمل و راهنمای تدوین استراتژی

شرکت صنایع تجهیزات نفت

معاونت طرح و برنامه

زمستان 1397

مقدمه:

هدف از این فاز تهیه ماتریس SWOT ،تدوین استراتژی ها ،تعیین اهداف استراتژیک ،تهیه نقشه استراتژی ،تهیه شاخص ها و سنجه های عملکردی برای اهداف استراتژیک،تعیین برنامه ها،اقدامات عملیاتی و جدول آنها و تدوین ارکان جهت ساز و سازمان است . لذا خروجی هایی که در قالب این گزارش باید تهیه شوند عبارتند از :

· ماتریس های IFEو EFE

· ماتریس IE (چهار و نه خانه ای)

· ماتریس SWOT و استراتژی های چهارگانه در هریک از خانه های آن

· استراتژی ها برمبنای وجوه چهارگانه BSC و اهداف استراتژیک

· استراتژی ها بر اساس دسته بندی سطوح سه گانه

· نقشه استراتژی

· سنجه ها و شناسنامه سنجه ها

· برنامه ها و اقدامات استراتژیک (پروژه یا عملیات)

· جدول اقدامات به همراه نمودار گانت آنها

· ارکان جهت ساز(ماموریت،چشم اندازو ارزش ها)

که هریک از موارد فوق در ادامه به تفصیل شرح داده می شود.

ماتریس IFE,EFE,IE

اگر مراحل قبلی(تحلیل محیط خارجی و تحلیل محیط داخلی) را مراحل ورودی بنامیم، این مرحله از تدوین استراتژی را می توان مرحله انطباق نامید،که در آن سازمان منابع و مهارت های داخلی خود را با ریسک ها و فرصت های موجود در محیط منطبق می سازد.خروجی مراحل قبل ،یک ماتریس IFE جهت ارزیابی عوامل داخلی و یک ماتریس EFE جهت ارزیابی عوامل خارجی بود.در این مرحله ،به منظور ایجاد انطباق بین عوامل داخلی و خارجی ،از چند ابزار استفاده خواهد شد.اما پیش از ورود به معرفی ابزارها لازم است جایگاه سازمان بر اساس نمرات کسب شده در دو ماتریس IFE و EFE و در قالب ماتریسIE مشخص گردد.ماتریس IE ماتریسی است که یک بعد آن نمره سازمان از حیث عوامل داخلی و بعد دیگر نمره سازمان از حیث عوامل خارجی است و بر این اساس سازمان را در یکی از چهاریا نه خانه تعیین شده قرار میگیرد.

ماتریس IE چهارخانه ای:

که در آن مقصود از W نقاط ضعف سازمان، S نقاط قوت سازمان، O فرصت ها و تهدیدهای پیش روست.

ماتریس IE ، 9 خانه ای:

ماتریس SWOT و استراتژی های چهارگانه

اما نخستین ابزار در مرحله انطباق ماتریس SWOT است که در آن نقاط ضعف و قوت سازمان در یک محور، و فرصت ها و تهدیدهای محیطی در محور دیگر قرار می گیرند. که از این طریق امکان تدوین چهار دسته استراتژی فراهم می شود. SO ( قوت، فرصت)،ST (قوت، تهدید)، WO(ضعف،فرصت) و WT (ضعف، تهدید).

شایان ذکر است هریک استراتژی هایی که بر این اساس استخراج می شوند، باید دارای کد مشخصی باشند، که در ادامه از همین کدها برای شناسایی و مشخص کردن آنها در بخش های دیگر استفاده می شود. روش کد گذاری استراتژی ها در این قسمت به این صورت است که هر استراتژی دو کد دریافت می کند. یکبار با توجه به ضعف، قوت، تهدید و یا فرصت های که بر مبنای آن تدوین شده کد گذاری می شود، و یکبار نیز بر اساس دسته ای که در آن قرار دارد.

ماتریس SWOT	ضعف(W)	قوت(S)
فرصت(O)	WO	SO
تهدید(T)	WT	ST

ماتریس SWOT

نکته حائز اهمیت اینکه شرکتها،صرف نظر از جایگاه خود در ماتریس IE ، باید برای تمام خانه های ماتریس SWOT (شاملWO,SO,WT,ST) استراتژی تدوین کنند. بدیهی است که اهمیت استراتژی هایی که با موقعیت سازمان در ماتریس IE تناسب دارد، بیشتر خواهد بود .شایان ذکر است این استراتژی ها از دل انطباق و مطابقت قوت ها و ضعف های سازمان با تهدیدات و فرصت های محیطی و از خلال جلساتی که با معاونین و اعضای هیئت مدیره سازمان برگزار می شود اتخاذ خواهد شد.چه بسا در دل برگزاری این جلسات حتی نقاط ضعف و قوت و تهدید و فرصت های حاصل از مراحل قبلی نیاز به بازنگری و اصلاح داشته باشند.می توان استراتژی های به دست آمده را با کمک یک متخصص بیرون از سازمان نیز بررسی و اصلاحات لازم در آن انجام داد.

دسته بندی استراتژی ها بر دو مبنای BSC و سطوح سه گانه

استراتژی های احصا شده در ماتریس SWOT باید بر دو مبنای دیگر نیز طبقه بندی شوند:

اولاً بر اساس محورها یا منظرهای چهارگانه BSC یعنی محور مالی، محور بازار، محور فرآیند های داخلی و محور رشد و یادگیری که در این بخش برای آشنایی بیشتر، محورهای چهارگانه و اجزای آن شرح داده می شوند.

محور مالی: منظور از محور یا منظر مالی این است که انجام استراتژی ها چه تأثیری بر مقادیر مالی خواهد داشت. بنابر این، استراتژی های محور مالی یا معطوف به افزایش درآمد و رشد هستند، و یا معطوف به بهره وری و کاهش هزینه. بنابراین اهدافی نظیر (بهبود ساهتار هزینه، بهبود بهره وری دارایی ها، ایجاد منابع جدید درآمدی، و افزایش ارزش برای مشتری، می توانند در زمره اهداف منظر مالی قرار بگیرند.

محور بازار: که در این محور این پرسش ها مدنظر قرار می گیرند: مشتریان ما چه کسانی هستند ؟ آنها از ما چه انتظاراتی دارند؟ و ما چه ارزشی برای آنها ایجاد می کنیم؟ بر این اساس استراتژی های این محور حول سه مفهوم اساسی تدوین می شود؟1. تعالی عملیات: مواردی نظیر ارائه بهترین ارزش به مشتریان، حداکثر کردن گردش موجودی کالا، افزایش سهولت خرید کالا یا خدمت، کاهش خطا در خدت یا نقص در کالا، ارائه خدمات سریع و دقیق می توانند جزء اهداف این بخش باشند. 2. رهبری در محصول: مواردی مثل افزایش کارکردهای محصول، ارائه بهترین محصول به بازار، و افزایش آگاهی مشتریان از برند جزء اهداف این بخش هستند. 3.ارتباط با مشتری: مواردی نظیر افزایش سهم بازار، افزایش وفاداری مشتری و رضایت مشتری از اهداف این بخش هستند.

محور فرآیندهای داخلی: در این محور آن دسته از فرآیندها که نقش کلیدی و اساسی در ایجاد ارزش برای مشتری و رسیدن به اهداف مالی را ایفا می کنند، مد نظر قرار می گیرند. این محور چهار دسته فرآیندها را در بر می گیرد: 1. فرآیندهای مدیریت عملیات: شامل تأمین، تولید و توزیع. این عملیات بسته به نوع سازمان متفاوت خواهد بود. مثلاً تأمین مواد اولیه می شود، و در شرکت های مالی روش تأمین مالی را در بر می گیرد. 2. فرآیندهای مدیریت مشتریان: شامل انتخاب مشتری، جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان کنونی. 3. فرآیندهای نوآوری: شامل شناسایی فرصت های جدید، انتخاب پورتفوی تحقیق و توسعه، طراحی و توسعه محصول یا خدمت جدید. 4. فرآیندهای اجتماعی و قانونی: شامل موارد زیست محیطی، ایمنی و بهداشت، ایجاد فرصت های برابر برای استخدام، و الزامات اجتماعی.

محور رشد و یادگیری: این محور مواردی را در بر می گیرد، که سازمان را قادر به تحقیق اهداف سه سطح بالاتر می سازد. موارد مورد بررسی در محور رشد و یادگیری حول سه مفهوم صورت بندی می شوند: 1. سرمایه انسانی، مهارت ها و دانش کارکنان، آموزش، طرح های جانشین پروری2. سرمایه اطلاعاتی: دسترسی به اطلاعات مناسب در زمان مناسب، تبدیل اطلاعات به مزیت رقابتی، بهبود مدیریت اطلاعات از طریق فناوری. 3. سرمایه انسانی: مواردی نظیر فرهنگ سازمانی، رهبری، همراستایی بخش های سازمان و کار تیمی.

به طور خلاصه می توان گفت محور رشد و یادگیری ، افراد را توانمند می سازد تا فرآیندهای استراتژیک محور فرآیندهای داخلی را انجام دهند، و به رضایت مشتری در محور بازار دست پیدا کنند،تا از این طریق بتوانند اهداف مالی را محقق کنند.

لازم به ذکر است محور های شش گانه مورد استفاده در گزارش های پیشین ،مطابق با جدول زیر ،با محورهای چهارگانه BSC منطبق می شوند:

محور های شش گانه	محور های BSC
مالی	مالی
بازاریابی	بازار
تولید و عملیات مدیریت و برنامه ریزی	فرآیندهای داخلی
منابع انسانی فناوری و تحقیق و توسعه مدیریت و برنامه ریزی	رشدو یادگیری

انطباق محور های چهارگانه BSC با محورهای شش گانه

همچنین یک نمونه از مدل BSC شرکت صنایع تجهیزات مشاهده می گردد:

ضمناً استراتژ ی های اتخاذ شده در این بخش باید تجمیع شده و به اهداف استراتژیک منتهی و مرتبط شوند.

هر یک از اهداف استراتژیک بسته به منظر و وجهی از BSC که ذیل آن قرار میگیرند کد مربوط به خود را دریافت میکنند.برای نمونه:

استراتژی های محور مالی:

ST1

WO4

WT3

…

هدف استراتژیک 1(F1)

استراتژی ها باید بر اساس سه سطح شرکت ،کسب و کار و وظیفه نیز دسته بندی می شوند.

طبیعتاً محتوای این بخش با بخش قبلی یکسان است و فقط استراتژی ها در دسته بندی متفاوتی قرار خواهند گرفت.برای این منظور جداولی مطابق جداول ذیل تکمیل خواهد شد:

استراتژی های سطح شرکت:

استراتژی های سطح شرکت:

ST1

WO4

WT3

…

استراتژی های سطح شرکت

استراتزی های سطح کسب و کار:

استراتژی های کسب و کار:

ST1

WO4

WT3

…

استراتژی های سطح کسب و کار

ثانیاً، علاوه بر آن، استراتژی ها باید بر اساس سه سطح شرکت، کسب و کار و وظیفه نیز دسته بندی شوند. طبیعتاً محتوای این بخش با بخش قبلی یکسان است و فقط استراتژی ها در دسته بندی متفاوتی قرار خواهند گرفت.

در خصوص استراتژی های کسب و کار لازم به ذکر است ،به میزان کسب و کارهای هر سازمان ،تعداد جداول فوق (استراتژی های سطح کسب و کار نیز بیشتر می شود.برای مثال سازمانی که سه کسب و کار دارد ،باید سه نمونه از جداول استراتژی های سطح کسب و کار را تنظیم و تدوین کند.اما اگر کسب و کار های سازمان به هم شبیه اند یا اگر تهیه جدول های مجزا به تعداد کسب و کارها دشوار به نظر می رسد تهیه یک جدول برای استراتژی های سطح کسب و کار کفایت میکند.

استراتژی های سطح وظیفه:

این دسته از استراتژی ها باید با توجه به محورهای شش گانه وظایف ( مدیریت و برنامه ریزی، مالی، بازاریابی، تولید و عملیات، منابع انسانی، فناوری و تحقیق و توسعه) طبقه بندی شوند.

نقشه استراتژی

گام بعدی تهیه نقشه استراتژی شرکت است. نقشه استراتژی، ترسیمی گرافیکی از اهداف استراتژیک در چهار وجه مدل BSC است که به شکل علت و معلولی با یکدیگر مرتبط شده اند. به این معنا که اهداف استراتژیک دیدگاه رشد و یادگیری به شکل علی بر اهداف استراتژیک دیدگاه فرآیندهای داخلی اثر می گذارند، اهداف دیدگاه فرآیندهای داخلی بر اهداف وجه بازار اثر علی دارند، و اهداف وجه بازار بر اهداف وجه مالی تأثیر علی خواهند داشت. مسیر علی همواره از سطح پایین به بالاست، اما رعایت سلسله مراتب ضرورتی ندارد، برای مثال ممکن است یک هدف استراتژیک در دیدگاه رشد و یادگیری بر یک هدف استراتژیک در دیدگاه بازار اثر علی داشته باشد.

اهداف مالی نوشته شود	دیدگاه مالی
اهداف بازار نوشته شود	دیدگاه بازار
اهداف فرآیندهای داخلی نوشته شود	دیدگاه فرآیندهای داخلی
اهداف رشد و یادگیری نوشته شود	دیدگاه رشد و یادگیری

نمونه یک نقشه استراتژی

سنجه های اهداف استراتژیک و شناسنامه آنها

گام بعدی تدوین سنجه برای اهداف استراتژیک است. بر این اساس برای هریک از اهداف استراتژیک فهرست شده، سنجه های عملکردی تعیین، و میزان فعلی آنها ( وضعیت موجود) و هدف گذاری هریک برای یک دوره چهارساله مشخص می شود. در ادامه دو دسته شاخص حیاتی و اجباری معرفی شده که تمام شرکت ها باید از تمامی آنها در این بخش استفاده کنند. شاخص های اختصاصی برخی شرکت ها نیز به تفکیک به اطلاع آنها خواهد رسید. علاوه بر این شاخص های عمومی (حیاتی و اجباری) و اختصاصی، برای تکمیل شاخص های عملکرد، می توان از شاخص های معرفی شده در پیوست دستورالعمل نیز استفاده کرد. در ادامه، ابتکارات (برنامه های عملیاتی) مرتبط با هر یک از سنجه ها نیز مشخص می گردد. منظور از ابتکارات، اقدامات و پروژه هایی است که در راستای تحقق اهداف استراتژیک و رسیدن به هدف های تعیین شده در شاخص ها و سنجه های عملکردی باید به آنها مبادرت ورزید.( لازم به ذکر است منظر مالی، از آنجا که نتیجه اقدامات در محورهای دیگر است، خود، اقدام یا ابتکار نخواهد داشت.) بنابراین ابتکارات یا برنامه های عملیاتی باید از نوع عملیات یا پروژه هایی باشند که در گام بعدی(جدول اقدامات) در ساختار شکست کار به فعالیت های جزئی تری تقسیم می شوند. منظور از پروژه، اقداماتی یکباره است که پس از رسیدن به هدف به پایان می رسند، سپس باید برای هر یک از سنجه ها شناسنامه ای مطابق با شکل زیر تهیه شده و تکمیل گردد، توضیح هریک از موارد در ادامه آمده است:

کد سنجه:	نام سنجه:			منظر
هدف استراتژیک:				استراتژی:
شرح سنجه:
جهت مطلوب:			واحد اندازه گیری:	دوره زمانی:
مالک:		مسئول جمع آوری:		فرمول محاسبه:
مدار هدف (در افق سال ...):				مقدار کنونی:
ابتکارات (اقدامات استراتژیک) مربوطه: 1. 2. 3.

شناسنامه سنجه ها

در سطر نخست، مقصود از منظر، همان منظرهای چهارگانه BSC است و به هر سنجه یک نام و یک کد منحصر به فرد تخصیص داده می شود. کدگذاری سنجه ها به شکل Mei خواهد بود. برای نمونه سنجه اول کد Mei1 و سنجه پنجم کد Mei5 را دریافت خواهند کرد. در سطر بعد، برای هر سنجه باید استراتژی ها و هدف استراتژیک مربوط به آن را مشخص کرد. پس از آن باید توصیف مختصری از سنجه در گزینه شرح سنجه ارائه گردد. مورد بعدی در سطر بعد، دوره زمانی است. منظور از دوره زمانی، دوره اندازه گیری سنجه است. مثل ماهیانه، سه ماهه، شش ماهه، یا سالانه و یا هر مورد دیگری که با سنجه متناسب باشد. پس از آن، باید برای هر سنجه واحد اندازه گیری معرفی و مشخص شود. منظور از جهت مطلوب، این است که سنجه در چه جهتی مطلوب تر خواهد بود، برای مثال رضایت شغلی هرچه بالاتر باشد مطلوب تر است و غیبت هرچه پایین تر باشد. مورد بعدی، فرمول و نحوه محاسبه مقدار سنجه است که به دقت باید مشخص شود. مسئول جمع آوری اطلاعات و اندازه گیری سنجه نیز در مورد بعدی معین می شود. نهایتاً در این سطر مالک سنجه مشخص می گردد. منظور از مالک فردی است که پاسخگوی تحقق هدف گذاری هاست، و در صورت عدم تحقق اهداف، وی به عنوان مسئول شناخته شده و مورد سوال قرار خواهد گرفت. در برخی موارد مسئول جمع آوری و مالک ممکن است یک نفر باشند.

در سطر بعد، نخست مقدار کنونی سنجه ( در صورت محاسبه) و در ادامه مقدار هدف آن ( در افق زمانی یک سال معین) مشخص خواهد شد. آخرین مورد نیز ابتکارات یا همان اقدامات مربوط به تحقق سنجه است، که در شناسنامه سنجه ذکر می شوند.

اما همانطور که قبل تر اشاره شد، در ادامه دو دسته شاخص های حیاتی و اجباری معرفی می شوند که همه شرکت ها باید به محاسبه و هدف گذاری آنها اقدام کنند.

شاخص های حیاتی

محور مالی: دارایی، بدهی، حقوق صاحبان سهام، درآمد، سود خالص، سود عملیاتی، نسبت حاشیه سود خالص، نسبت حاشیه سو د ناخالص، نسبت حاشیه سود عملیاتی،ROE، ROA، نسبت بدهی، نسبت جاری، نسبت آنی، گردش دارائی ها.

محور بازار: هزینه تبلیغات

محور فرآیندهای داخلی: سرانه هزینه عمومی اداری و فروش به غیر از هزینه پرسنلی( برای انجام محاسبات با مدیریت برنامه ریزی و مطالعات راهبردی هماهنگ شود)

محور رشد و یادگیری: تعداد پرسنل، سرانه هزینه پرسنلی، سرانه سود، سرانه فروش.

لطفاً توجه شود که شاخص های حیاتی، شاخص های حداقلی هستند. علاوه بر آنها باید از میان شاخص های پیوست حتما مواردی که به شرکت مربوط است نیز انتخاب شود.

شاخص های اجباری

تمام شرکت ها باید علاوه بر شاخص های حیاتی، شاخص های زیر را نیز محاسبه کرده و مقدار هدف گذاری شده آنها را نیز مشخص کنند. شایان ذکر است در صورتی که این شاخص ها در سازمان تاکنون اندازه گیری نشده اند باید پروژه کوتاه مدتی برای اندازه گیری آنها تعریف شود.

محور بازار: سهم بازار، رضایت مشتری، مشتریان جدید

محور فرآینهای داخلی: درصد کالای معیوب، خدمت دارای خطا، تعداد محصولات/ خدمات جدید.

محور رشد و یادگیری: هزینه آموزش، میزان دوره آموزشی (نفر ساعت)، رضایت شغلی پرسنل، تعداد پیشنهادات پرسنل.

یک نکته بسیار مهم در خصوص اقدامات استراتژیک ( پروژه ها) این است که از بین اقدامات استراتژیک سازمان، تعدادی از آنها باید پروژه سریع النتیجه باشند، که ظرف یک سال نخست به نتیجه نهایی برسند. حصول نتیجه این دسته از پروژه ها در اولین سال اجرای برنامه مورد ارزیابی و پایش قرار خواهد گرفت. این پروژه ها باید بتوانند در عملکرد شرکت در سال اول بهبود معنی داری ایجاد کرده و یا بحران های فعلی را حل و فصل کنند.

نکته پایانی در خصوص پروژه ها و اقدامات استراتژیک این است که این پروژه ها را می توان حول سه استراتژی رشد، ثبات و استراتژی تدافعی صورت بندی کرد. از استراتژی های رشد می توان به ادغام پیشرو، پس رو یا افق، نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول یا خدمت می شوند. استراتژی کاهش یا واگذاری نیز در زمره استراتژی های تدافعی قرار می گیرند.

به بیان دیگر ، پروژه ها باید در نهایت یکی از دو هدف افزایش کارایی یا اثربخشی را مد نظر قرار دهند. اهدافی که معادل دو هدف ذکر شده در محور مالی، یعنی افزایش بهره وری و رشد هستند. از پروژه هایی که در زمره افزایش کارایی قرار می گیرند می توان به پروژه های ساختاردهی مجدد سازمان، مهندسی مجدد، فرآیندهای سازمانی، پیاده سازی سیستم های کیفیت، پیاده سازی سیستم های منابع انسانی مثل طبقه بندی مشاغل، تدوین و به روز رسانی شناسنامه شغلی، تدوین و به روزرسانی سیستم های ارزیابی عملکرد، طرح های جانشین پروری، نیازسنجی و برنامه ریزی آموزشی و نیز تحقیقات بازار، بخش بندی بازار، برندینگ، روش های جدید تأمین مالی مانند بورسی شدن و... اشاره کرد. از پروژه های معطوف به افزایش اثربخشی و رشد نیز می توان نمونه هایی نظیر توسعه محصول یا خدمت جدید، ورود به بازار جدید در سطح کشور، منطقه یا جهان، اتخاذ رویه های جدید قیمت گذاری، توسعه کانال های توزیع، کمپین ها و برنامه های ویژه برای جذب مشتریان جدید، احداث مجتمع ها یا ساختمان های جدید، خرید شرکت های بالادستی یا پایین دستی، کاهش یا افزایش اندازه سازمان و کاستن از یا افزودن به کسب و کارها، صادرات و فعالیت در بخش های جدید زنجیره ارزش ( مثل افزودن خدمات پایین دستی به فعالیت تولیدی کنونی) و موارد مشابه اشاره کرد.

در اینجا نمونه فاکتورهایی که در هر یک از 4 حوزه ذکر شده در فوق مورد توجه قرار می گیرد معرفی می گردد:

جنبه يادگيري و نوآوري

جنبه فرآيندهاي داخلي

• تعداد محصولات جديد عرضه شده

• كل درآمد حاصل از محصولات جديد

• هزينه هاي تحقيق و توسعه به درآمد

• هزينه آموزش به درآمد

• كل روزهاي آموزش كاركنان به كل كاركنان

• تعداد محصولات استراتژيك

• تعداد مطالعات و تحقيقات انجام شده بر روي رقبا

• تحويل هاي به موقع بر اساس تامين كنندگان

• تعداد اقلام تامين شده بي كيفيت به تعداد خريد مواد

• اتلاف ها

• نرخ ضايعات

• غيبت ها

• گردش كاركنان

• تعداد حوادث به كاركنان

• تعداد كاركنان جديد به كل كاركنان

• نرخ تحويل هاي به موقع به مشتريان

• نسبت خروجي به نفر/ ساعت

• زمان هاي تنظيم

• نرخ بهره وري از ماشين آلات

جنبه مشتري

جنبه مالي

• سهم بازار

• رشد تقاضاي مشتري

• مشتريان جديد به كل مشتريان

• سفارشها به درخواستها

• شكايات به سفارشات

• شكايات به مشتريان

• برداشت مشتري در مورد تحويل و خدمات

• برداشت مشتري در مورد طراحي محصول/ خدمت

• هزينه متوسط درخواست

• درآمد

• حاشيه سود ناخالص ( براي هر بخش، مشتري و محصول )

• سود خالص

• مديريت نقدينگي

• متوسط ارزش سفارشات

• نسبت ارزش افزوده به كاركنان

• نسبت درآمد به كاركنان

• جمع روزهاي بدهي

• جمع روزهاي تامين اعتبارات

• گردش موجودي

• نرخ بازگشت سرمايه در گردش

تجزيه و تحليل نتايج ، بازنگری و نهایی سازی برنامه پیاده سازی

به منظور ارزیابی صحت کارکرد عملکرد، بايد درهر چهار حوزه (مشتريان، مالی، فرايند داخلی، رشد و آموزش) مطابق با استراتژی ها مورد سنجش قرار گيرد. و بررسی می نماییم آيا عملكرد شركت در جنبه هاي چهار گانه مدل BSC مطابق استراتژي ها و اهداف تعيين شده مي باشد يا خير ؟ بدین منظور از منطق RADAR استفاده می نماییم.

Rنتايجی را كه بعنوان بخشی از فرآيند دستيابی به خط ‌مشی و استراتژیهای خود هدف گذاری نموده است تعیين كند.

Aمجموعه‌ای از رويكردهای با ثبات و يكپارچه را كه منجر به نتايج گردد طرح‌ ريزی و تدوين نمايد.

Dرويكردها را به طريقی نظام يافته (سيستماتيك) و بگونه‌ای كه از استقرار كامل آنها اطمينان حاصل شود، جاری سازد.

ARرويكردها را مورد ارزيابی و بازنگری قرار دهد.

ارکان جهت ساز

آخرین بخش از گزارش ، تعیین ارکان جهت ساز سازمان است که شامل سه مولفه چشم انداز، مأموریت و ارزش های سازمان می شود. مأموریت، فلسفه وجودی سازمان است، به این معنی که سازمان چه کار می کند و به چه دلیل زنده است. در مأموریت، باید پورتفوی کسب و کار سازمان به دقت مشخص شود، و بیان آن از وضوح کافی برخوردار بوده و فاقد کلی گویی و ابهام باشد. چشم انداز تصویری از آینده سازمان است، و ارزش ها اصول راهنمای افراد و اعضای سازمان هستند. در خصوص چشم انداز، نکته حائز اهمیت این است که اگر قرار است چشم انداز به طور مقایسه ای بیان شود ( برای مثال قرار گرفتن در بین سه شرکت برتر) باید موارد مورد مقایسه، به طور دقیق و مشخص ذکر شده و تعیین گردند، و از کلی گویی و دقیق نبودن خودداری شود. بنابراین چشم انداز باید بدون ابهام و با وضوح کامل بیان شود. در خصوص ارزش ها نیز نکته حائز اهمیت اینکه تعدد و تکثیر ارزش ها خودداری شود، ارزش ها به تعداد معقول و منطقی ( مثلا سه ارزش) و قابل تحقق و دست یابی بوده، و هر ارزش به یک برنامه عمیاتی متصل شود. برای این منظور ضروری است ارزش ها هر یک کد مخصوص به خود را داشته باشند.

شرکت صنایع تجهیزات نفت

برنامه ریزی و نظارت بر طرح ها

پیوست‌ها